故障对企业造成损失。
(七)财务管理。财务部门是控制成本的关键,要通过审核各类费用的支出、监督检查材料的耗用来全方位地监控成本,及时提示项目经理项目实际成本与计划成本的偏差,以便于采取措施纠正。财务人员要熟悉掌握本企业的历史资料和行业平均水平,定期或不定期地深入工地一线,与项目管理人员共同分析各类费用耗用的大致规律和节省方案,保证控制成本的目标得以实现。
三、成本控制的具体落实
成本控制首先是企业在施工项目中的动态控制,是建立在项目事前、事中及事后的控制。它包括:施工前计划成本的编制、管理人员责任制的落实、施工阶段的检查和修正、施工结束后的核算和总结。
(一)根据施工内容和要求,测算各类费用支出和材料消耗的计划定额,结合本企业的历史先进水平和行业水平,制订出切实可行的成本计划。按照计划的要求,层层分解定额指标,把整个项目逐级分解为内容单一、易于核算的小项或工序,便于基层班组或个人熟悉、掌控。基础施工主要控制的指标有:材料方面,混凝土充盈系数、水泥掺量、钢材消耗量/立方米等;人工方面,人工费用/立方米、人工费用/天等;辅助消耗,水电消耗量/立方米、电焊条消耗量/立方米等。要与项目经理、基层班组和个人逐一签订承包协议;同时制订奖罚制度,鼓励节约,处罚浪费。
(二)项目经理全面负责整个工程项目的过程控制,要在合同、技术、质量、安全、机械、材料、财务等方面综合管理、严格要求,定期检查各项指标的执行情况,并在检查后及时分析总结,采取相关措施,防止成本失控。具体做法可采用合同变更索赔备案制、技术、质量和安全每天通报制、工程进度图表分析、材料耗用图表分析等方法。企业的相关职能部门要积极参与成本监督,及时提示项目经理加以改进。
(三)施工企业要善于总结成本控制的经验教训。工程项目结束后,要及时召集有关人员进行总结,找出存在的不足,为下一个项目积累经验。只有不断地改进和提高,企业才能逐步提高成本控制的能力,抵御日渐增大的市场风险。 上一页 [1] [2]
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